Premie i benefity w zakupach – barometr dojrzałości funkcji zakupowej

Źródło danych i uczestnicy badania

Artykuł powstał na podstawie wyników ankiety zakupowej Big Fish Polska 2025 r. w którym wzięło udział około 600 profesjonalistów zakupowych z całej Polski – od specjalistów po dyrektorów i liderów kategorii. To przekrój środowiska reprezentujący zarówno firmy polskie, jak i globalne korporacje działające na rynkach regionalnych i międzynarodowych.

Najliczniejszą grupę stanowili managerowie i kierownicy zakupów oraz category managerowie i liderzy bez zespołu. Wśród respondentów znaleźli się także specjaliści
i starsi specjaliści ds. zakupów oraz dyrektorzy i CPO – Chief Procurement Officers.

Ponad 80% uczestników pracuje na stanowiskach taktycznych lub strategicznych, co nadaje badaniu ekspercki charakter. Zdecydowana większość z nich łączy kilka obszarów odpowiedzialności – od negocjacji i zarządzania kategorią, przez analitykę kosztową (TCO – Total Cost of Ownership), po wdrażanie systemów zakupowych i inicjatywy z zakresu ESG (Environmental, Social, Governance).

Premie – nie dodatek, lecz wskaźnik strategiczności

Z danych wynika, że poziom premii w działach zakupów jest jednym z najczystszych odzwierciedleń pozycji funkcji zakupowej w organizacji. W firmach globalnych premie roczne sięgają 20–30% wynagrodzenia, a systemy są oparte o formalne wskaźniki KPI (Key Performance Indicators), mierzalne cele MBO (Management by Objectives) i konkretne oszczędności biznesowe.

W firmach regionalnych (CEE/EMEA) premie wynoszą 15–25%, natomiast w średnich polskich organizacjach 10–15%. W firmach rodzinnych i lokalnych często mają charakter uznaniowy, rzadko przekraczając 10%.

Poziom stanowiska a udział premii

Im wyższy poziom odpowiedzialności i wpływu na wynik finansowy, tym większy udział premii w wynagrodzeniu całkowitym.
Dyrektorzy zakupów (CPO) otrzymują zwykle 25–35% rocznego wynagrodzenia w postaci premii, a category managerowie i kupcy strategiczni – 15–25%.
Dla starszych specjalistów typowy poziom to 10–15%, natomiast dla młodszych kupców – 5–10%, często w formie kwartalnych dodatków uznaniowych.

W praktyce oznacza to, że różnice między rolami operacyjnymi, a strategicznymi potrafią sięgać nawet trzykrotności. Kupiec odpowiedzialny za kategorię globalną lub o dużym wpływie na EBITDA firmy może otrzymywać premię na poziomie dyrektora w mniejszej organizacji.

Kategoria zakupowa a wysokość bonusów

Wysokość premii silnie koreluje z charakterem zarządzanej kategorii i jej wpływem na wynik finansowy firmy.
Najwyższe premie występują w obszarach Direct Procurement (surowce, komponenty, CAPEX – Capital Expenditures) oraz w kategoriach IT i Digital Procurement, gdzie widoczność efektów jest duża, a projekty mają charakter strategiczny.
Niższe premie notują role w kategoriach pośrednich, takich jak marketing, HR czy usługi biurowe.

Benefity – między standardem a rozwojem

Wśród benefitów pozapłacowych dominują standardowe rozwiązania oferowane przez większość pracodawców:

• prywatna opieka medyczna – 82% firm,
• ubezpieczenie grupowe – 68%,
• praca hybrydowa – 61%,
• karta sportowa – 56%,
• budżet szkoleniowy lub program rozwojowy – 51%,
• samochód służbowy lub dopłata do transportu – 38%.

Jednak oczekiwania pracowników wyraźnie się zmieniają. Kupcy coraz częściej chcą benefitów wspierających rozwój i dobrostan, a nie tylko „świadczeń konsumpcyjnych”.
Najbardziej pożądane, a wciąż rzadko spotykane, to:

• indywidualny budżet rozwojowy (5–15 tys. zł rocznie, dostępny w 19% firm),
• elastyczny system benefitów (22%),
• dodatkowe dni wolne po dużych projektach (9%),
• programy wellbeing i mental health (18%).

Zadowolenie i zaufanie do systemu

Największe zadowolenie z systemu premiowego deklarują pracownicy struktur globalnych, gdzie premie są transparentne i oparte na wynikach.
Najmniejsze – kupcy operacyjni, szczególnie w firmach lokalnych, gdzie premie mają charakter uznaniowy.
Zaledwie połowa ankietowanych uważa, że wysokość premii odzwierciedla realne efekty ich pracy.

Brak przejrzystości systemu premiowego prowadzi do spadku motywacji i ograniczenia zaangażowania w projekty długoterminowe.

Premie i benefity jako barometr kultury organizacyjnej

Różnice w poziomie premii i benefitów w firmach o różnym stopniu dojrzałości pokazują, że to nie tylko kwestia polityki HR, ale przede wszystkim sygnał strategicznego znaczenia funkcji zakupowej.
Tam, gdzie zakupy mają realny wpływ na decyzje i są partnerem zarządu, premie są wysokie, a benefity – zróżnicowane i rozwojowe.
W firmach, gdzie dział zakupów pełni jedynie rolę operacyjną, systemy motywacyjne są symboliczne, a benefity – ograniczone do podstawowych świadczeń.

Najważniejsze wnioski

• Wysokość premii rośnie wraz z dojrzałością organizacji – globalne firmy oferują o 20–30 punktów procentowych więcej niż lokalne.
• Zakres odpowiedzialności i wpływ na wynik finansowy to główne czynniki premiujące – nawet ponad formalny tytuł stanowiska.
• Formalny system oceny i KPI zwiększa przewidywalność i sprawiedliwość premii.
• Benefity rozwojowe (szkolenia, budżety, wellbeing) stają się nowym wyróżnikiem atrakcyjnych pracodawców.
• Premie i benefity wprost odzwierciedlają pozycję zakupów w kulturze organizacyjnej firmy.

Słownik pojęć i skrótów

• KPI (Key Performance Indicators) – kluczowe wskaźniki efektywności, na podstawie których oceniane są wyniki pracownika lub zespołu.
• MBO (Management by Objectives) – system premiowy oparty na realizacji indywidualnych i zespołowych celów biznesowych.
• TCO (Total Cost of Ownership) – całkowity koszt posiadania, obejmujący nie tylko cenę zakupu, ale też koszty użytkowania, utrzymania i ryzyka.
• CAPEX (Capital Expenditures) – wydatki inwestycyjne na środki trwałe (np. maszyny, linie produkcyjne).
• SRM (Supplier Relationship Management) – zarządzanie relacjami z dostawcami, obejmujące rozwój, ocenę i współpracę strategiczną.
• ESG (Environmental, Social, Governance) – zasady zrównoważonego rozwoju, uwzględniające wpływ firmy na środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny.
• CPO (Chief Procurement Officer) – dyrektor zakupów, osoba zarządzająca całością polityki zakupowej organizacji.

Inne artykuły na podstawie ankiety Big Fish 2025r. dotyczącej funkcji zakupowej w Polsce:

Category Manager  bez zespołu ale z budżetem większym niż niejeden dział marketingu. Czyli o tym ile naprawdę zarabiają Category Managerowie w Polsce https://e-bigfish.com.pl/pl/aktualnosci/category-manager-bez-zespolu-ale-z-budzetem-wiekszym-niz-niejeden-dzial-marketingu-czyli-o-tym-ile-naprawde-zarabiaja-category-managerowie-w-polsce               

Ile naprawdę zarabiają specjaliści i starsi specjaliści ds. zakupów w Polsce?  https://e-bigfish.com.pl/pl/aktualnosci/ile-naprawde-zarabiaja-specjalisci-i-starsi-specjalisci-ds-zakupow-w-polsce