Dlaczego strategiczne rekrutacje w Procurement blokują się jeszcze przed rozpoczęciem searchu? 

Strategiczna rekrutacja często zaczyna się w środku zmiany

Wiele strategicznych rekrutacji w Procurement pojawia się wtedy, gdy sama funkcja zakupowa zmienia sposób działania. Nowy CPO buduje Category Management, firma centralizuje zakupy, tworzy role regionalne lub globalne, rozwija centrum kompetencyjne albo integruje kolejne spółki po akwizycjach.                                                                                                                                                   

Strategic Buyer, Category Manager, Category Leader czy Procurement Manager obejmuje wtedy stanowisko, którego docelowy zakres jest znany, ale część warunków potrzebnych do wykonania tej pracy dopiero powstaje. Zespół może mieć nieuporządkowany podział odpowiedzialności, dane mogą pochodzić z kilku źródeł, role strategiczne nadal mogą być obciążone operacją, a Procurement dopiero buduje wpływ na decyzje biznesowe. Profil kandydata powinien uwzględniać również tę część pracy. Innego doświadczenia potrzebuje Category Manager przejmujący rozwiniętą kategorię z gotową strategią i ustalonym sposobem współpracy z biznesem, a innego osoba, która ma równocześnie budować zasady Category Management, porządkować dane i zwiększać udział Procurement w decyzjach. 

W naszych projektach podobne sytuacje pojawiały się przy zmianie CPO, centralizacji zakupów, tworzeniu nowych zespołów i rozwoju Category Management. Im więcej elementów funkcji zmieniało się równolegle, tym większe znaczenie miało ustalenie przed rozpoczęciem searchu, jak będzie wyglądała rzeczywista praca nowej osoby w pierwszych miesiącach.

Ta sama nazwa stanowiska może oznaczać zupełnie inną pracę

Category Manager może przejąć uporządkowaną kategorię, istniejącą strategię, wiarygodne dane oraz wypracowany sposób współpracy z biznesem. Jego odpowiedzialność obejmie wtedy rozwój strategii kategorii, rynku dostawców, źródeł wartości, ryzyka, SRM oraz realizację uzgodnionych celów biznesowych.                                                                                                                              

W organizacji, która dopiero rozwija Category Management kandydat może odpowiadać za przygotowanie i realizację strategii kategorii, ujednolicenie podejścia pomiędzy jednostkami, zasady segmentacji i zarządzania dostawcami, zwiększenie udziału Procurement na wcześniejszych etapach procesu biznesowego oraz podział decyzji pomiędzy poziomem globalnym, regionalnym i lokalnym. Poziom potrzebnego doświadczenia zależy od tego, ile z tej architektury funkcja ma już zbudowane. W jednej organizacji wystarczy bardzo dobry warsztat Category Management i doświadczenie w prowadzeniu rozwiniętej kategorii. W innej kandydat musi dodatkowo umieć zdobywać wpływ, projektować sposób działania kategorii w złożonej strukturze i porządkować odpowiedzialność pomiędzy Procurement a biznesem.                                  

Jeszcze inna sytuacja powstaje w firmach rozwijających Category Management równolegle ze wzrostem przez akwizycje. Każda przejęta spółka wnosi własnych dostawców, kontrakty, dane, sposób podejmowania decyzji i interesariuszy. Category Leader pracujący w takim środowisku rozwija kategorię i jednocześnie integruje kolejne jednostki. Musi rozstrzygać, które elementy podejścia powinny zostać ujednolicone na poziomie grupy, a które mają uzasadnienie lokalne. Profil stanowiska powinien więc wynikać z rzeczywistego modelu pracy, a nie wyłącznie z nazwy roli i docelowego zakresu odpowiedzialności.

Zakres wymagań decyduje o liczbie dostępnych kandydatów

Poszczególne wymagania względem kandydatów zwykle mają uzasadnienie biznesowe.              

Ich łączny efekt może jednak znacząco zawęzić grupę osób, które  spełniają profil stanowiska.

Określona kategoria, typ zakupów, doświadczenie międzynarodowe, znajomość branży, praca w strukturze globalnej, dodatkowy język, lokalizacja, poziom wynagrodzenia i wymagana obecność w biurze lub zakładzie mogą razem stworzyć bardzo małą grupę kandydatów.                  

Sama liczba osób pracujących jako Category Manager, Strategic Buyer czy Procurement Manager niewiele mówi o wielkości rynku dla konkretnej roli. O dopasowaniu decydują przebieg doświadczenia, poziom samodzielności, typ zakupów, skala prowadzonych kategorii lub zespołów oraz środowisko, w którym kandydat wcześniej pracował. Potencjalny kandydat może znać właściwą kategorię, ale działać wyłącznie lokalnie. Może mieć doświadczenie globalne, lecz przede wszystkim we wdrażaniu strategii przygotowanych przez centralę. Może też posiadać odpowiedni poziom kompetencji, ale bez doświadczenia  w prowadzeniu podobnej skali zmiany.                                                                                                         

Doświadczenie branżowe również wymaga precyzyjnego uzasadnienia. Przy części stanowisk znajomość konkretnej technologii, produktu, regulacji lub rynku dostawców jest potrzebna od początku. W innych więcej mówi charakter wcześniejszej pracy.   Innego doświadczenia wymaga praca w produkcji seryjnej, innego Project Procurement, współpraca z Engineering przy NPI czy zarządzanie globalną kategorią obejmującą wiele jednostek biznesowych. Kandydat z sektora pokrewnego może być lepiej przygotowany do konkretnej roli niż osoba pracująca u bezpośredniego konkurenta, jeżeli wcześniej funkcjonował w podobnym modelu zakupowym i odpowiadał za porównywalną skalę oraz złożoność decyzji.

Jeżeli pierwsza analiza rynku pokazuje bardzo małą grupę odpowiednich osób, warto wrócić do profilu i ustalić, które wymagania wynikają bezpośrednio z pracy na stanowisku, a które można rozszerzyć bez zwiększania ryzyka złego zatrudnienia.

Część kompetencji można rozwinąć po zatrudnieniu, części doświadczeń nie da się szybko zastąpić

W jednym z naszych projektów klient chciał zatrudnić osoby, które docelowo miały samodzielnie tworzyć strategie kategorii. Dostępny budżet nie pozwalał konkurować o najbardziej doświadczonych Category Managerów. Rozszerzyliśmy profil o bardzo dobrych Strategic Buyerów i Category Managerów z krótszym doświadczeniem, którzy mieli odpowiednią bazę sourcingową, analityczną i biznesową, ale nie prowadzili jeszcze całego procesu budowania strategii kategorii samodzielnie. Wybrany kandydat pracował następnie nad rzeczywistą strategią kategorii pod opieką trenera Big Fish. Klient zachował wymagania dotyczące sourcingu, analizy i pracy z biznesem, a brakującą kompetencję kandydat rozwinął już po zatrudnieniu. Kandydat musi mieć jednak mocną bazę kompetencyjną, a brakujące doświadczenie powinno być możliwe do zdobycia po zatrudnieniu w jasno określonym zakresie i czasie.

Krótki program rozwojowy nie zastąpi kilku lat doświadczenia w prowadzeniu złożonej transformacji, zarządzaniu rozproszonym zespołem, integracji spółek po akwizycjach czy zdobywaniu wpływu w trudnej strukturze organizacyjnej. W tych obszarach liczy się praktyka zdobyta w wielu sytuacjach, przy różnych interesariuszach, poziomach odpowiedzialności i konsekwencjach podejmowanych decyzji.

Rozdzielenie tych dwóch grup kryteriów pozwala poszerzyć search bez obniżania wymagań, które rzeczywiście decydują o powodzeniu w roli.

Zakres roli i warunki działania muszą być spójne

Przy strategicznych rolach w Procurement sam job description zwykle nie wystarcza, aby kandydat mógł ocenić stanowisko. Potrzebuje informacji o pozycji Procurement, zakresie wpływu, sposobie podejmowania decyzji, strukturze zespołu, relacjach z biznesem i oczekiwaniach wobec pierwszych miesięcy pracy. Category Manager zainteresowany budowaniem strategii będzie chciał wiedzieć, czy ma dostęp do danych i interesariuszy. Procurement Manager obejmujący zespół sprawdzi, ile czasu pracownicy poświęcają na operację, jakie mają kompetencje i jakiego zakresu zmiany oczekuje CPO. Kandydat do roli globalnej będzie pytał, gdzie zapadają decyzje i jak wygląda współpraca pomiędzy centralą a jednostkami lokalnymi.

Kluczowe informacje o funkcji, zespole, zakresie odpowiedzialności i planowanych zmianach powinny pojawić się już na początku procesu. Kandydat nie powinien odkrywać dopiero po kilku spotkaniach, że Procurement ma ograniczony wpływ na decyzje, zespół jest silnie obciążony operacją albo część modelu działania dopiero trzeba zbudować.

Jasne przedstawienie trudności zwiększa jakość decyzji po obu stronach. Kandydat zainteresowany budowaniem funkcji może świadomie wybrać organizację z niepełnymi danymi, rozwijanym Category Management i dużym zakresem pracy z interesariuszami. Osoba oczekująca gotowego modelu rozpozna brak dopasowania przed wejściem w wielotygodniowy proces.

Przy wąskim rynku kandydatów liczy się sprawność procesu

Kandydaci aktywnie poszukujący pracy zwykle uczestniczą równolegle w kilku procesach. Osoba pozyskana przez direct search może zacząć szerzej rozglądać się po rynku po pierwszej interesującej rozmowie. Z czasem pojawiają się alternatywne oferty, kontrpropozycje obecnego pracodawcy i możliwości awansu wewnętrznego.

Przy seniorowych rolach Procurement kilka etapów oceny może być uzasadnione, jeżeli każdy z nich dostarcza nowej informacji. Powtarzające się rozmowy, długie przerwy i dokładanie kolejnych decydentów wydłużają proces bez poprawy jakości decyzji. Przed rozpoczęciem rozmów trzeba więc ustalić, kto uczestniczy w ocenie, jaki jest cel każdego spotkania, kto podejmuje ostateczną decyzję i ile czasu organizacja potrzebuje na przejście od pierwszego kontaktu do oferty.                                                       Jeżeli organizacja korzysta z kilku kanałów poszukiwania, trzeba zadbać o spójność komunikacji z kandydatami. Kontakt z tą samą osobą przez kilka agencji, rekrutera wewnętrznego i hiring managera nie zwiększa rynku kandydatów. Różne informacje o zakresie stanowiska, wynagrodzeniu lub przebiegu procesu obniżają natomiast wiarygodność rekrutacji.                                                                                                                                                     

Pięć decyzji do rozstrzygnięcia przed rozpoczęciem searchu

Przed uruchomieniem strategicznej rekrutacji warto rozstrzygnąć pięć kwestii.

Zakres roli — za co nowa osoba ma odpowiadać, jakie rezultaty osiągnąć i jaka część jej pracy będzie związana z przebudową funkcji.

Warunki działania — jakie dane, narzędzia, zasoby, relacje i zakres wpływu są już dostępne, a co trzeba będzie stworzyć lub zmienić.

Wymagania krytyczne — które doświadczenia i kompetencje kandydat musi posiadać od początku, a które można rozwinąć po zatrudnieniu.

Elastyczność profilu — które kryteria można rozszerzyć, jeżeli analiza rynku pokaże bardzo małą grupę odpowiednich kandydatów, bez obniżania wymagań potrzebnych do wykonania pracy.

Warunki procesu — kto uczestniczy w ocenie, ilu etapów rzeczywiście potrzeba, kto podejmuje decyzję i jak szybko organizacja może ją podjąć.

Jeżeli te kwestie pozostają otwarte w momencie rozpoczęcia searchu, organizacja zwykle wraca do nich później: po kilku tygodniach bez odpowiednich kandydatów, po odmowach związanych z wynagrodzeniem lub lokalizacją albo wtedy, gdy osoby spełniające profil inaczej oceniają rzeczywisty zakres odpowiedzialności. Korekta na tym etapie oznacza powrót do części rynku, która została już przeanalizowana i wydłuża cały projekt.

Trudny search warto rozpoznać przed jego rozpoczęciem

Trudność strategicznej rekrutacji często można rozpoznać jeszcze przed rozpoczęciem searchu. Wpływają na nią zakres roli, sposób działania funkcji Procurement, poziom wymaganych kompetencji, lokalizacja, wynagrodzenie i model pracy. Ich połączenie decyduje o tym, jak liczna jest grupa kandydatów spełniających cały profil.

Big Fish prowadzi rekrutacje wyłącznie w Procurement. W projektach strategicznych i liderskich najpierw analizujemy funkcję, zakres planowanej zmiany oraz odpowiedzialność, którą ma przejąć nowa osoba. Na tej podstawie definiujemy profil kandydata i oceniamy, jak szeroki jest rynek osób spełniających najważniejsze wymagania.

Przygotowanie strategicznej rekrutacji może stanowić część projektu prowadzonego przez Big Fish albo odrębny etap poprzedzający search. Obejmuje doprecyzowanie roli, wymagań wobec kandydatów oraz warunków wpływających na dostępność odpowiednich osób.