Kompetencje to słowo klucz używane, lub też nadużywane, w mowie potocznej, często błędnie stosowane zamiennie z kwalifikacjami. Uproszczona definicja tego pojęcia brzmi następująco: kompetencje to osobiste predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw. Przejawiają się one w zachowaniach i pozwalają realizować zadania na odpowiednim poziomie.
Szersza definicja kompetencji, związana zarówno z rozwojem zawodowym, jak i doborem pracowników, obejmuje takie kwestie, jak: wewnętrzną motywację, stan zdrowia, uzdolnienia, predyspozycje, postawy i zachowania, uprawnienia do działania, umiejętności, doświadczenie, wiedzę, wykształcenie i cechy psychofizyczne (T. Oleksyn). Istotne w pojęciu kompetencji jest to, że można, a wręcz należy je rozwijać.
W wielu firmach, a w szczególności w międzynarodowych korporacjach, funkcjonują tzw. modele kompetencyjne, które określają jakie kompetencje i na jakim poziomie są zgodne ze strategicznymi celami organizacji, pozwalając pracownikom realizować odpowiednio wyznaczone im zadania. Modele kompetencyjne (czyli zbiory kompetencji) są istotnym wsparciem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Wspierają procesy rekrutacji oraz rozwoju kadr. O ile są dobrze skonstruowane i aktualizowane, o tyle stanowią swoisty drogowskaz, nie tylko dla działu HR, ale w szczególności dla liderów. Jeśli posiadamy dobry model kompetencyjny, to wiemy kogo chcemy zatrudnić oraz co konkretnie musimy wzmocnić u członków naszego zespołu, biorąc pod uwagę obecne i przyszłe zadania. Model kompetencyjny może wspomóc menedżerów w udzielaniu informacji zwrotnych – czy to w kontekście procesu rekrutacyjnego, czy też w kontekście przeprowadzania rozmów oceniających.
W różnych organizacjach funkcjonują różne modele kompetencyjne – w niektórych można zaobserwować modele ogólnoorganizacyjne (uniwersalne), składające się np. z 7–10 głównych kompetencji miękkich (soft skills), czyli takich, które są wykorzystywane na wszystkich stanowiskach, lecz z różnym natężeniem. W niektórych firmach można zaobserwować profile kompetencyjne* (modele jednostkowe), które koncentrują się na jednym, wąsko zdefiniowanym stanowisku (na którym pracuje co najmniej 10 osób) bardzo ważnym dla powodzenia organizacji.
Warto zorientować się czy w Twojej organizacji funkcjonuje model kompetencyjny i jakie kompetencje są w nim zdefiniowane. Jeśli w przyszłości będziesz dokonywał zawodowej zmiany, to te informacje mogą pomóc Ci w stworzeniu efektywnych dokumentów aplikacyjnych (CV, portfolio projektów – więcej w części „Zawodowa zmiana w zakupach”) czy też interesującego profilu na portalach biznesowo-społecznościowych np. LinkedIn. Analiza kompetencji może również wesprzeć Cię w rozwoju zawodowym (więcej informacji w rozdziale III „Analiza własnej kariery”). Pamiętaj, że nie istnieje jedyny, idealny model kompetencyjny pasujący do wszystkich organizacji. Z punktu widzenia roli zakupowej, nie istnieje również jeden idealny profil kompetencyjny – wszystko zależy od strategii organizacji, roli zakupów w organizacji (jej dojrzałości), jak również modelu biznesowego.
Jeśli pełnisz rolę lidera działu zakupów, to również istotne jest, żebyś zapoznał się z modelem kompetencyjnym lub profilem kompetencyjnym dla działu zakupów (o ile taki istnieje), sprawdził czy są w nim opisane kompetencje dotyczące Twojego działu, a jeśli tak – sprawdził ich aktualność. Jeśli takie kompetencje nie istnieją to dla zwiększenia efektywności zarządzania zespołem, zwiększenia efektywności procesów rekrutacyjnych (oceny kandydatów), transparentności, planowania sukcesji, rozwoju zespołu oraz własnej wygody, polecam stworzenie takiego profilu kompetencyjnego dla działu zakupów.
Ewolucja kompetencji w dziale zakupów – od operacji do kreatora wartości
„»Zakupy przyszłości« to zakupy strategiczne, których rola jest bardziej partnerska i doradcza, a nie ograniczająca się do roli właściciela procesu”. Procurious
Trudno jednoznacznie określić jakie kompetencje są niezbędne w dziale zakupów. Wszystko zależy od roli działu zakupów i dojrzałości funkcji zakupowej (tę kwestię opisuję szerzej w rozdziale III „Analiza własnej kariery”). Ważnym w zakupach wyznacznikiem dojrzałości funkcji zakupowej jest to, na którym etapie przedstawiciele działu są zaangażowani w zakup (nie dotyczy to zakupów towarów handlowych). Zasadniczo im wcześniej zakupy włączają się w tworzenie specyfikacji, tym lepszą wartość dodaną można osiągnąć oraz tym bardziej strategiczna jest rola zakupów w organizacji. Innym istotnym elementem, który może wskazać na poziom dojrzałości zakupowej są cele stawiane przedstawicielom działu. Poniżej przedstawiam zbiorczą tabelkę, która może stanowić pewien drogowskaz, należy jednak zaznaczyć, że nie zawsze podziały są ewidentne. Nietrudno zauważyć, że kompetencje przedstawicieli działu zakupów z poziomu podstawowego będą diametralnie różniły się od kompetencji tych z poziomów strategicznych. Na poziomie podstawowym najczęściej poszukiwane kompetencje to ogólna znajomość procesu zakupowego, znajomość SAP lub innego programu klasy ERP (w przypadku większych firm), znajomość języków obcych (w przypadku SSC/ BPO), umiejętności komunikacji, organizacja pracy. W przypadku poziomów bardziej strategicznych nacisk położony jest na zaawansowany warsztat zakupowy (np. sourcing strategiczny, zarządzanie kategorią, zarządzanie ryzykiem etc.) oraz na szersze spektrum umiejętności społecznych (soft skills).
Na początku 2020 r. przygotowaliśmy spis kompetencji zakupowych. Dziś udostępniamy ich aktualizację. Aby ją pobrać zapraszamy na https://karierawzakupach.pl/ a następnie do sekcji materiały do pobrania: „Kompetencje zakupowe – aktualizacja 2022″.